Возможности внутрикорпоративных и внешних консультантов

Внешние консультанты, как правило, в состоянии более точно увидеть и выявить недостатки внутренней логики существующей корпоративной стратегии, чем сотрудники компании, которые сильнее погружены в ее повседневное течение. Кроме того, внешние советники способны лучше увидеть разграничение между двумя стратегическими течениями, неизбежно существующими в жизни каждой компании. Речь идет о формально одобренной советом директоров стратегии и об ее фактическом воплощении, которое оказывает куда более мощное влияние на повседневную жизнь компании и решения, принимаемые на всех ее уровнях.

Но, прежде чем внешний консультант сможет приступить к работе, руководитель должен сформулировать свое собственное видение текущей ситуации, подготовить перечень тех вопросов, ответы на которые ему необходимы, и быть в состоянии откровенно признать, что зависит от решения этих вопросов.

Кроме того, чтобы обеспечить скорейшее воплощение и принятие полученных рекомендаций коллективом, руководитель должен быть в курсе способности персонала воплотить новое направление и принять его как руководство к действию. В тех случаях, когда внешние консультанты не в состоянии успешно справиться с поставленными задачами, такой сбой происходит, в первую очередь, из-за недостаточно глубокого знания ими компании как таковой.

Наиболее частыми ошибками внешних советников являются: а) пренебрежение внимательным изучением всех трудностей, связанных с нехваткой у компании возможностей и ресурсов для реализации новой стратегии; б) непонимание корпоративной культуры, базовых ценностей и процедур работы компании.

Этих ошибок можно избежать, если работа консультантов дополняется помощью со стороны сотрудников, иными словами, если руководитель использует неких выбранных им работников в качестве внутренних консультантов. Обязанность внутренних консультантов заключается, прежде всего, в том, чтобы выверять стратегию на предмет возможностей ее практического воплощения (с учетом корпоративной культуры и существующих ресурсных ограничений), чтобы отслеживать ее соответствие повседневным задачам, которые решают сотрудники (внутренние советники зачастую видят и понимают такие задачи лучше, чем руководитель), и предлагать шаги, необходимые для более быстрого принятия организацией предлагаемых реформ.

Внутренние консультанты могут помочь руководителю, недавно приступившему к работе, в понимании предыстории разработки действующей стратегии компании.

Они могут поведать о том, кто из влиятельных топ-менеджеров поддерживал ныне действующую стратегию (и насколько энергично поддерживал), а также о том, кто из сотрудников компании принимал участие в разработке данной стратегии.

Когда новому руководителю удается побеседовать с этими сотрудниками, становятся ясными их роли и появляется сразу несколько точек зрения на текущую ситуацию.

«Менеджеры запуска» стали провозвестниками формулирования стратегии. «Исследователи» проводили анализ новых направлений деятельности.

«Чистильщики» сводили воедино весь массив идеи и придавали ему вид целостной стратегии или отсекали лишнее.

«Авторы» облекали стратегию и существующие формулировки, и чаще всего именно у них можно найти черновые и рабочие варианты.

А «реализаторы», как и следовало ожидать, воплощали стратегию в жизнь.

Выделение в коллективе сотрудников, ранее уже выполнявших эти функции, может оказать руководителю двоякую помощь: он в состоянии увидеть, как в атмосфере конкретной корпоративной культуры уже проходил процесс формулирования стратегии, и понять, кто может войти в состав нынешней группы его стратегических внутренних советников.