Стресс и перегрузка

Еще одной проблемой, вставшей перед Уэйном, было то, что реализация его стратегического плана преобразования компании требовала от менеджеров высшего звена не только вдохновения, которого было достаточно, но и навыков и умений, которыми мало кто из них обладал. Ранее независимые консультанты уже предупреждали нового руководителя, что кадровый потенциал корпорации нс соответствует масштабу тех целей, которые он ставил перед компанией.

Он хорошо понял, что имелось в виду под этой туманным замечанием, и воспользовался возможностью отправить на пенсию сразу нескольких своих заместителей и заменить их новыми людьми, обладавшими достаточными способностями. Тем не менее, он поостерегся проводить масштабные кадровые перестановки среди высшего менеджмента, чтобы у людей не создалось впечатление, что «новая метла» вдруг начала «слишком чисто мести».

Это осторожное решение, однако, означало, что на плечи Уэйна легла куда большая ответственность, чем в том случае, как если бы ему удалось расставить по всем местам более способных людей.

Он внезапно обнаружил, что предлагает на совещаниях те решения, которые теоретически относились к компетенции его заместителей. Те кадры, которые обладали достаточным потенциалом и способностями для решения новых задач, были слишком рассредоточены, чтобы он мог регулярно общаться с ними в совещательном режиме.

По сути, Уэйн оказался лишен внутрикорпоративной консультативной поддержки, а значит — и возможности взглянуть на ситуацию по-новому, получить дополнительную информацию или независимое мнение.

Нагрузка, которая в результате легла на плечи Уэйна, внешне практически не проявлялась. В стенах офиса он был по-прежнему энергичен, но его супруга, Кэти, видела мужа другим.

Он работал по 18 часов в день на протяжении трех-четырех недель подряд и, по воспоминаниям Кэти, «в выходные просто сваливался в постель и спал сутками до понедельника». Иногда Уэйн вдруг наотрез отказывался разговаривать дома о работе.

Это начало беспокоить Кэти, потому что раньше муж всегда обсуждал с нею свои новые идеи, и она была, по сути, его главным домашним консультантом.

Но Кэти решила не заставлять Уэйна выговариваться, посчитав, что на этом этапе ему просто нужно отдохнуть и привести мысли в порядок, а к ней он обратится, когда сочтет себя к этому готовым.

Члены совета директоров так же чувствовали себя не лучшим образом.

Весь первый год работы Уэйна на новом посту совет директоров в целом не вмешивался в ситуацию в компании, но сразу несколько членов совета практически одновременно выразили вдруг свое недовольство как падением курса акций компании, так и тем негативным освещением, которое получали в СМИ планы закрытия производства на территории США. Они также выразили недовольство тем, что из-за плотного графика поездок Уэйна с ним иногда практически было невозможно связаться. Уэйн понимал всю важность налаживания контактов с советом директоров, но практически не занимался этим в промежутках между заседаниями.

Он сказал мне: «Я мог быть в курсе, что один из членов совета директоров мне звонил, но у меня целыми неделям не бывало времени, чтобы ответить на его звонок.

Конечно, с такими вещами нужно быть поаккуратнее.

Но, знаете, у меня миллион дел, и каждое из них куда важнее, чем переговоры с этим человеком! Члены совета директоров вообще имеют тенденцию звонить мне с какими-то пустяковыми вопросами.

Они просто не понимают сути этого бизнеса. Если им в голову приходит хорошая идея, то мы, как правило, ее уже давно реализуем.

Но чаще всего ничего хорошего им в головы не приходит, и разговоры с ними по телефону — пустая трата времени».