Чтобы соответствовать необходимым требованиям получателя рекомендаций, и их содержание и то, как они подаются, должно отвечать его потребностям, а не нуждам самого консультанта. Опытные советники обычно «подгоняют» свои действия под стиль работы и конкретную ситуацию действий консультируемого руководителя. Но это вовсе не означает, что они приспосабливаются к нему, как хамелеоны.
Это говорит о том, что они подстраивают свои предложения решения проблем к стилю работы лидера, его конкретной ситуации и предпочтениям с тем, чтобы максимально расширить его понимание предлагаемых рекомендаций и облечь их в такую форму, в которой он сможет их наилучшим образом использовать.
А вот советники среднего уровня, как правило, действуют однотипно, без учета стиля работы лидера и конкретной бизнес-ситуации, будучи уверенными, что именно руководитель должен приспосабливаться к их советам. Те советники, чей подход основан на работе с руководителем, обычно начинают работу с того, что внимательно изучают ситуацию, то, как топ-менеджер понимает свои нужды и требования к себе, и то, как он взаимодействует с коллегами, оказывает на окружающих влияние, обучается новым навыкам и принимает решения.
Важными являются и ответы на следующие вопросы: продумывал ли руководитель не только объективные, но и субъективные аспекты ситуации? Способен ли просящий совета топ-менеджер ясно видеть и потенциальные риски, и возможные выгоды ситуации?
Понимает ли он всю межличностную и «политическую» сложность ситуации? Отдает ли себе отчет, что не знает определенных данных, но обязан их знать?
Ставит ли он правильные вопросы? За счет ситуационного анализа консультант проведет своеобразное «измерение» руководителя.
Этот процесс чем-то напоминает процедуру проверки «с надлежащим тщанием» состояния дел в продаваемой корпорации со стороны компании — приобретателя.
Советник должен ответить для себя на следующие вопросы: • Насколько объективно руководитель себя оценивает? • Понимает ли он, как к нему относятся окружающие, и насколько адекватно воспринимает он свое окружение?
• Насколько он отдает себе отчет в собственных эмоциях по отношению к ситуации и людям? • Насколько высок уровень его эмоциональной и интеллектуальной зрелости?
• Заставляет ли его забота о собственном имидже ввязываться в ситуацию в тех случаях, когда третьи стороны могли бы сделать работу лучше?
• Тяготеет ли руководитель к тому, чтобы за ним оставалось последнее слово в обсуждениях? • Не уделяет ли он чрезмерное внимание выпячиванию своих достижений?
• Что преобладает в его поведении — собственные выступления или выслушивание собеседника?
• Насколько он внимателен к людям и насколько точно способен понять их чувства и эмоции? Параллельно консультант внимательно наблюдает за тем, как руководитель предпочитает принимать решения.
Он должен получить ответы на следующую группу вопросов: • Тяготеет ли топ-менеджер к тому, чтобы осуществлять выбор между несколькими вариантами или предпочитает получить один, но глубоко продуманный или просчитанный вариант решения? • Если предпочтение отдается перебору вариантов, осуществляется ли он на ранней стадии планирования или после полного формулирования всех задач?
?
