Подходящих консультантов следует находить и пробовать в деле до того, как их услуги будут серьезно востребованы

Уэйн, чей пример мы рассматривали, попал в сложную ситуацию во взаимоотношениях с советом директоров. Если бы Уэйн нашел в себе силы вовремя обратиться за помощью, эта ситуация могла бы разрешиться по-другому.

Но при первых признаках проблем он не сумел обратиться к консультантам, в том числе даже к собственной жене.

Было две причины, по которым ему пришлось уйти из компании. Первая — это неправильное истолкование Уэйном намерений совета директоров, вторая — недооценка своего предшественника.

Если бы Уэйн должным образом наладил контакт с теми членами совета директоров, которые были к нему лояльны, например, с финансовым директором, то своевременно получил бы предупреждение о планах совета и смог бы подготовить линию зашиты.

Кроме того, именно жена впервые сказала Уэйну, что бывший председатель совета директоров, по-видимому, плетет против него интрига.

Если бы он чуть раньше рассказал ей о ситуации, он получил бы дополнительный выигрыш во времени и в инициативе перед директорами. Этот сценарий развития событий можно сравнить с тем, что несколько лет назад произошло с Нэтом Стоддардом, возглавляющим кадровое агентство Crenshaw Associates.

В ходе одной из конференций к нему обратился Марк Райе, молодой и талантливый сотрудник крупной компании по управлению активами с Уолл-стрит. Нэт объяснил ему, что его компания работает с людьми, недавно ушедшими с работы или активно ее ищущими.

Поскольку Майк делал стремительную карьеру в своей компании. Crenshaw Associates, по мнению Нэта, ничем не могла бы ему помочь до тех пор, пока он не решит сменить место работы.

Майк ответил, что уходить с работы он не собирается, но для него имеет смысл подготовиться к возможной ситуации заранее. Он не собирался ждать момента, когда ему действительно понадобятся услуги компании Нэта, и желал сформировать свою сеть консультантов до того, как наступит момент обращения к ним. Это правило приложимо и к тем руководителям, которые приходят на новую работу не из компании, а со стороны.

В этой ситуации человек, как принято, сталкивается с тремя проблемами.

Первая — это быстрота обучения и способность обучаться. Новый руководитель должен как можно быстрее усвоить процедуры, корпоративную политику, нормы и культуру компании.

Если он нанят из другой отрасли, ему также предстоит познакомиться с клиентской базой компании, экономическими принципами работы корпорации и динамикой рынка.

Вторая проблема — это стратегическое видение.

Новый руководитель должен использовать полученную информацию для того, чтобы выработать собственное стратегическое видение той организации, которую он хотел бы создать.

И третья проблема — создание союзов и коалиций.

Руководитель должен умело оценивать группировки, существующие в компании, и понимать, какие из них следует сохранить, а какие — ликвидировать.

?